Tem um momento na vida de uma startup em que tudo muda e quase ninguém repara.

É quando o produto começa a funcionar. Os usuários voltam, a retenção segura, alguém paga sem que você precise convencer. O founder olha para aquilo e pensa: consegui. Tenho Product Market Fit.

Logo a seguir vem a pergunta que estraga a festa. E agora, como é que a empresa cresce?

A partir daí, tudo o que separa a startup do que ela quer ser passa a ter um nome só. Achar os canais. Montar o time. Fazer o CAC fechar. Ter uma história que aguente a próxima rodada.

O founder acabou de entrar numa sala onde nunca esteve.

Olhe para o percurso de quem chega aqui. Quase sempre é alguém que conhece o próprio negócio melhor do que ninguém. Passou anos entendendo o cliente, mexendo no produto, resolvendo o problema que a empresa existe para resolver. Essa é a sala dele, e ele domina.

Marketing e Growth é outra sala. E ele nunca entrou nela.

Não é falta de inteligência nem de vontade. É que a competência não se transfere. Saber o que o cliente precisa não é o mesmo que saber quanto custa trazer o próximo, nem em que ordem se constrói uma máquina que traga mil.

Dentro dessa sala há pelo menos quatro coisas que ninguém avisa que estão lá.

A primeira é a comunicação. Não o logotipo nem a paleta, mas uma proposta de valor simples e clara, que responde ao problema de quem compra e que qualquer pessoa entende na primeira leitura. Sem isso, cada real de mídia trabalha contra você.

A segunda é a estratégia. Onde jogar, contra quem, por qual porta entrar, o que deixar de fazer. É o go to market, e é a parte que mais se confunde com execução. Muito founder pula direto para “qual canal eu testo primeiro” sem ter decidido para quem está vendendo e por que motivo esse alguém trocaria o que já usa. Canal sem posicionamento é dinheiro comprando ruído.

A terceira é o time, e é aqui que a sala mudou mais depressa. O time que isso pedia há três anos não é o time que pede hoje. Hoje é menor, mais perto do founder, apoiado em automação e em IA nos lugares certos, com uma pessoa-pivô que cobre o que antes eram três funções. Quem contrata com o organograma de 2023 monta uma estrutura cara para um problema que já não existe.

A quarta é a conta. Canais, CAC, payback, margem, e o mesmo olhar aplicado à rodada seguinte. Unit economics não é um slide para o board, é a diferença entre escalar e queimar. E o que você constrói agora é o que vai ser auditado daqui a doze meses por um investidor que vai fazer a segunda pergunta, a que vem depois do deck, e que não se contenta com a primeira resposta.

Agora repare numa coisa estranha.

Quando um founder nunca levantou dinheiro, ele procura ajuda. Contrata, pergunta, pede introduções, lê tudo, encontra alguém que já fez aquilo. Quando chega na Series A e percebe que vai ter de escalar a cultura sem quebrá-la, procura ajuda de novo. E faz isso pela mesma razão, dita em voz alta e sem vergonha nenhuma: eu nunca fiz isso.

Em Marketing e Growth, o mesmo founder faz o contrário. Delega por inteiro e para de olhar.

O risco não vem de não saber. Vem de não saber e negligenciar.

E este é um dos poucos lugares onde errar não sai barato. Um ano perdido em canais que não fecham a conta pode significar não levantar a rodada seguinte. Pode significar levantar em condições piores e diluir muito mais, inclusive você mesmo. Pode significar demitir um time que foi montado grande demais. Pode significar ser ultrapassado por um concorrente mais ágil, que não tinha produto melhor, tinha distribuição melhor.

Passei mais de 15 anos dentro dessa sala. Do lado de dentro, com a cadeira e o número nas costas, e depois ao lado de founders que entravam nela pela primeira vez.

Vi acontecer numa startup de imobiliário que sabia tudo sobre o seu mercado e quase nada sobre como falar com ele. Vi numa empresa de tecnologia com um produto forte e uma promessa que ninguém entendia em três minutos. Vi numa operação que crescia bem e não conseguia explicar, com número, por que crescia.

Nenhuma delas tinha problema de esforço. Todas tinham o mesmo problema: estavam aprendendo a sala enquanto pagavam por ela.

E aqui está a parte que quase ninguém diz em voz alta. Essa sala tem chão firme e tem pântano, e de fora parecem iguais. Há caminhos onde se anda rápido e há lugares onde se afunda durante seis meses sem perceber que está afundando. A diferença entre um e outro raramente é talento. É saber onde pisar, porque já pisou antes.

Não existem cofounders de Growth. É por isso que essa sala se atravessa melhor acompanhado.

Não é por ser difícil. É por ser cara.

Se você acabou de encontrar Product Market Fit, a coisa mais útil das próximas semanas não é contratar. É tratar Growth como você tratou a primeira rodada: uma competência que você não tem e vai ter que adquirir, não uma função que você entrega e esquece. Escreva a lista do que não sabe. Ela é mais curta do que parece, e é ela que decide o resto.

De todos os riscos que você cobre com cuidado nesta empresa, qual é o único que você está carregando sem olhar?